内控建设工作方案(甄选3篇)

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　　内控建设工作方案 (一)

　　为进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，根据财政部《关于印发〈行政事业单位内部控制规范(试行)〉的通知》(财会[]21号，以下简称《内控规范》)、上海市《关于印发<关于本市贯彻执行行政事业单位内部控制规范的实施意见>的通知》(沪财会[]52号)文件要求，结合本区具体情况，制定松江区行政事业单位内部控制规范实施方案。

　　一、充分认识实施《内控规范》的重要意义

　　内部控制既是行政事业单位的一项重要管理活动，又是一项重要的制度安排，是行政事业单位治理的基石。《内控规范》通过制定制度、实施措施和执行程序，实现对行政事业单位经济活动风险的防范和管控，将内部控制的基本原理与我国行政事业单位的实际情况相结合，并将制衡机制嵌入到内部管理制度中，对于提高单位管理水平，改进公共服务的质量和效率，规范财经秩序，有效防范舞弊和预防腐败，“把权力关进制度的笼子里”，加强廉政风险防控机制建设，建设服务型政府都具有重要意义。

　　二、《内控规范》的主要内容

　　(一)基本概念

　　内部控制是行政事业单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。

　　(二)适用范围

　　《内控规范》适用于各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各民主党派机关、人民团体和事业单位经济活动的内部控制。

　　(三)实施目标

　　行政事业单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。

　　(四)主要内容

　　根据《内控规范》的要求，行政事业单位应当从单位层面和业务层面两个方面加强内部控制。

　　单位层面的主要内容：

　　1.内部控制工作的组织情况。包括是否确定内部控制职能部门或牵头部门;是否建立单位各部门在内部控制中的沟通协调和联动机制。

　　2.内部控制机制的建设情况。包括经济活动的决策、执行、监督是否实现有效分离;权责是否对等;是否建立健全议事决策机制、岗位责任制、内部监督等机制。

　　3.内部管理制度的完善情况。包括内部管理制度是否健全;执行是否有效。

　　4.内部控制关键岗位工作人员的管理情况。包括是否建立工作人员的培训、评价、轮岗等机制;工作人员是否具备相应的资格和能力。

　　5.财务信息的编报情况。包括是否按照国家统一的会计制度对经济业务事项进行账务处理;是否按照国家统一的会计制度编制财务会计报告;决算编报是否真实、完整、准确、及时等。

　　6.其他情况。

　　业务层面的主要内容：

　　1.预算管理情况。包括在预算编制过程中单位内部各部门间沟通协调是否充分，预算编制与资产配置是否相结合、与具体工作是否相对应;是否按照批复的额度和开支范围执行预算，进度是否合理，是否存在无预算、超预算支出等问题。

　　2.收支管理情况。包括收入是否实现归口管理，是否按照规定及时向财会部门提供收入的有关凭据，是否按照规定保管和使用印章和票据等;发生支出事项时是否按照规定审核各类凭据的真实性、合法性，是否存在使用虚假票据套取资金的情形。

　　3.政府采购管理情况。包括是否按照预算和计划组织政府采购业务;是否按照规定组织政府采购活动和执行验收程序;是否按照规定保存政府采购业务相关档案。

　　4.资产管理情况。包括是否实现资产归口管理并明确使用责任;是否定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理;是否按照规定处置资产。

　　5.建设项目管理情况。包括是否按照概算投资;是否严格履行审核审批程序;是否建立有效的招投标控制机制;是否存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形;是否按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。

　　6.合同管理情况。包括是否实现合同归口管理;是否明确应签订合同的经济活动范围和条件;是否有效监控合同履行情况;是否建立合同纠纷协调机制。

　　7.会计控制情况。包括会计凭证、账簿、报表审核;会计凭证填制和传递;会计账簿登记;财务报表编审和披露。

　　8.其他情况。

　　(五)建立和实施内部控制体系的步骤

　　行政事业单位应当根据《内控规范》的要求，建立适合本单位实际情况的内部控制体系并组织实施。建立单位内部控制体系的具体工作步骤：1.梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节;2.系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略;3.根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度;4.督促相关工作人员认真执行。

　　三、工作推进措施和办法

　　(一)建立联合推进的工作机制

　　区财政局、监察局、审计局对本区《内控规范》的贯彻实施工作负责，统筹部署，联合推进，扎实做好宣传、培训、指导等工作。各镇人民政府、各街道办事处及各预算主管部门负责对本地区、本部门实施内控规范工作做出统筹安排和具体部署，明确职责，认真组织实施，扎实做好《内控规范》施行的各项工作。

　　(二)加强宣传培训

　　各单位应广泛宣传实施《内控规范》的重要意义，不断增强单位负责人对内部控制制度建设的“第一责任主体”意识，使风险管控理念深入人心，为构建全方位的内控监督体系奠定思想基础，培养良好的内控意识和内控环境。开展单位内控培训，使财务部门和内控牵头部门准确把握内控基本原理及实施要求。同时，将《内控规范》作为X年及以后年度行政事业单位会计人员继续教育的重点，进行普及性和持续性的培训学习。

　　(三)有序推进内控建设

　　各单位按照《内控规范》的要求，结合自身实际情况，抓好建立健全内部管理制度、实施业务流程再造、强化信息系统建设、定期开展内控等重要环节，把《内控规范》的各项制度要求逐项落实到位。

　　(四)构建考核验收体系

　　按照谁主管、谁举办、谁负责的原则，分层次、分级别对行政事业单位内控规范建设进行考核验收。将内控责任目标落实到具体部门及个人，并纳入岗位职责范围进行考核。同时，强化财政、审计、专业机构和社会公众对内控执行效果的监督，不断完善内控制度体系建设。

　　四、实施的步骤和时间

　　各单位要高度重视，根据本单位实际，组织协调相关职能部门研究制定切实可行的内控规范实施方案，并严格加以落实，确保各项工作的顺利实施。实施内控规范应按以下阶段分步推进：

　　(一)前期准备阶段(X年1-2月)

　　各单位作为内部控制建设主体，应将《内控规范》实施作为“一把手”工程，明确牵头部门，落实职责分工，开展《内控规范》宣传培训，营造良好的内控环境，并研究规划运用信息化手段加强内部控制的方式方法。

　　(二)试点阶段(X年3-5月)

　　为确保《内控规范》顺利实施，选择区财政局、区监察局、区审计局、区教育局、方松街道社区卫生服务中心、水务建设质量监督站台以及九亭镇、新桥镇率先进行试点。通过试点工作，及时发现问题，总结试点经验，为本区全面实施《内控规范》提供可借鉴的经验和模式。

　　(三)全面实施阶段(X年5-9月)

　　各单位认真梳理各类经济活动的业务流程，明确业务环节，查找业务风险，制定风险防控措施，进而修改相关工作程序，完善业务流程，并充分利用信息化的手段实现业务管理与财务管理的有效衔接，制定完善单位层面、业务层面内控制度。一级预算部门应以正式文件形式通过内控制度并严格执行，同时将文件抄送同级财政部门备案。X年底，区本级各行政事业单位要全部完成内控规范推行工作，在街镇进一步扩大内控试点范围。

　　(四)验收评价总结阶段(X年9-12月)

　　各单位要加强对内部控制建立与实施情况的内部监督检查和自我评价，定期对单位内部控制的有效性进行评估，对发现的内控缺陷，研究采取整改落实措施，并形成单位内部控制自我评价报告。各镇人民政府、各街道办事处、各预算主管部门负责对所属单位内控建设及执行情况进行检查验收。

　　五、贯彻实施《内控规范》的工作要求

　　(一)加强组织领导

　　各镇人民政府、各街道办事处、各预算主管部门要充分认识此项工作的重要性，切实加强组织领导，建立有效的工作机制，“一把手”负总责，亲自抓内控工作，并将其列入领导班子重要议事日程来统筹安排，研究制定切实可行的内控规范实施方案并严格加以落实，努力形成“领导模范带头，人人遵守内控”和“内控面前无例外”的内控工作氛围和机制。

　　(二)形成制衡机制

　　在内部管理制度建设上，单位层面上着重在三个方面形成制衡机制：一是建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。重大经济事项的内部决策，由单位领导班子集体研究决定，防止个人独断专行;二是完善单位经济活动决策、执行和监督相分离的工作机制，建立不相容岗位相互分离、内部授权审批控制等控制机制，用制度管人、管事、管钱，筑牢干部拒腐防变的制度防线;三是建立预决算、政府采购、资产管理等部门和岗位间的沟通协调机制，形成管控合力，确保资产的合理配置和有效使用。

　　(三)强化内外监督

　　内外监督是内控规范的要素之一，也是《内控规范》得以贯彻执行的重要保障机制。一是行政事业单位要建立健全内部监督制度，明确各相关部门在内部监督中的职责权限，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价，内部监督部门与内部控制建立、实施部门保持相对独立。二是财政、监察、审计部门要对行政事业单位内部控制建立和实施情况进行监督检查，有针对性地提出检查意见和建议，并督促单位进行整改。

　　(四)加强沟通协调

　　实施《内控规范》是一项政策性和专业性较强的系统工程，各部门各单位要加强沟通协调，深入分析执行情况，及时应对和解决出现的情况和问题。一是财政、监察、审计和预算主管部门要通过专题调研、交流座谈等方式，全面系统了解掌握《内控规范》实施工作进展情况和制度实施情况，做好指导和督促工作。同时，积极探索建立时时监控、及时核查、整改反馈、跟踪问效的内部控制评价工作机制，使《内控规范》在行政事业单位内部管理中切实有效执行，并持续发挥作用。二是各行政事业单位要加强联系与信息沟通，在认真领会《内控规范》精髓，全面学习《内控规范》内容的同时，积极向财政、监察、审计部门及预算主管部门反馈情况，提出意见与建议。

　　内控建设工作方案 (二)

　　按照国务院国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》(国资发评价〔〕68号)要求，根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会《企业内部控制基本规范》(财会〔20xx〕7号)及其配套指引和国资委《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革〔20xx〕108号)有关规定，集团公司将全面启动内部控制体系建设工作。结合集团公司实际情况，制定本方案。

　　一、指导思想

　　集团公司内部控制体系建设的指导思想是：以风险管理为导向，以内部控制为核心，以开展管理提升活动为契机，健全管理制度，夯实管理基础，固化业务流程，全面落实《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》的要求,促进提升管理能力，提高经营效率，防范经营风险，把集团公司建设成为管理规范、运行高效、风险受控的现代企业集团。

　　二、总体目标

　　内部控制体系建设与实施的总体目标是: 保证企业经营管理合法合规，保护企业资产安全、完整，保证企业财务报告及相关信息真实完整，有效提高企业的经营效率和效果，满足监管机构、资本市场以及企业管理提升要求，促进实现集团公司“做强做优，世界一流”发展战略目标。

　　三、基本原则

　　1、风控结合，符合规范。以风险管理为导向，以内部控制建设为核心，实施集团公司“以风险管理为导向的内部控制体系建设”，同时符合财政部《企业内部控制基本规范》和国资委《中央企业全面风险管理指引》要求。

　　2、统筹规划、统一标准。统筹规划全集团的内部控制体系建设实施方案，明确体系的建设范围、实施内容、工作步骤、时间安排和技术方法，并对已开展内部控制和全面风险管理体系建设与实施的企业进行分析评估，确保全集团内部控制体系标准一致。

　　3、全面启动，分类实施。集团所属单位全面启动内部控制体系建设工作，确保在X年底前正式运行。葛洲坝集团股份有限公司要按照集团公司内部控制体系建设实施方案加快建设进度，确保在X年建立起规范的内部控制体系。

　　4、部门协同，上下结合。集团公司各部门要积极参与内部控制体系建设，做好本部门主管业务的内部控制建设，并配合开展好跨部门业务的内控工作。集团公司所属单位要以业务活动为单元细化内部控制体系建设职责，接受上级业务主管部门的指导和监督。

　　5、把握关键，突出重点。在全面推进的基础上，重点抓好资金、投资、采购、基建、在建工程管理、产权管理、人力资源管理、质量安全管理等对集团运营影响较大、风险较高的重点领域和境外业务、金融等特殊业务的风险评估和内部控制建设工作。

　　6、注重实效，狠抓落实。集团公司体系建设要紧密结合企业实际情况，坚持“七项落实”，即：风险评估和流程控制措施要落实到公司治理中去、落实到战略规划中去、落实到中去、落实到岗位职责中去、落实到绩效考核中去、落实到信息系统中去、落实到企业文化中去。

　　7、闭环运行、持续改进。集团公司内部控制建设与实施工作要形成建设、运行、检查、评价、问责的一套闭环运行机制，并通过监督检查和评价工作促进持续改进。

　　四、总体安排

　　葛洲坝集团(股份有限)公司已按照集团公司部署全面开展内部控制体系建设，确保在X年底前完成内部控制体系建设全部工作。集团公司总部及所属其他单位内部控制体系建设工作从X年7月开始启动，分为准备及启动、体系建设、运行及改进三个阶段，X年底以前全面运行，各阶段的主要工作内容和安排如下：

　　(一)准备及启动阶段(X年7月～X年9月)。

　　本阶段主要工作内容是在转发并组织学习国资委、财政部相关制度和文件基础上，明确内部控制体系建设范围，确定内部控制体系建设方案，建立集团公司内部控制建设组织体系，制定体系建设指导手册，召开内部控制体系建设动员会，组织体系建设培训，为实施体系建设奠定基础。

　　1、明确内部控制体系建设范围。通过对各子企事业单位的调研分析，结合集团公司发展战略，确定参与本次内部控制体系建设的具体单位。除特殊情况外，集团公司所属企业全部同步开展本次体系建设。

　　2、确定内部控制建设实施方案。根据国资委、财政部《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求，结合集团公司的实际，编制完成中国能源建设集团内部控制体系建设实施方案，经集团公司党政联席会议批准后正式实施，并报国务院国资委备案。集团公司所属单位内部控制体系建设实施方案由本单位领导班子审定后于9月30日前报集团公司备案。

　　3、建立内部控制建设组织体系。在集团公司总部和所属子企事业单位中建立内部控制与全面风险管理体系建设领导机构，明确体系建设责任部门，配置专职人员，建立集团公司体系建设组织体系。

　　4、制定体系建设指导手册。按照“符合规范、借鉴先进、整合现有、简单实用”的原则，深入研究《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》、《中国能源建设集团有限公司管理体制和管控模式暂行方案》等文件精神，学习借鉴先进企业内部控制体系建设的成功经验，结合集团公司所属单位内部控制或全面风险管理体系建设现状，制定集团公司的体系建设指导手册，用以统一建设标准，指导各单位的体系建设工作。

　　5、召开内部控制体系建设动员会。由集团公司主要负责人主持召开全集团内部控制体系建设动员会，宣传财政部、国资委对于内部控制体系建设的相关要求，明确集团公司内部控制体系建设的具体内容、职责分工和工作程序。

　　6、组织内部控制体系建设培训。组织集团公司总部各部门、事业部内部控制体系建设兼职人员和所属各单位内部控制建设分管领导、牵头部门负责人进行理论知识和业务技能培训，系统掌握集团公司内部控制体系建设的内容、技术和方法。

　　(二)体系建设阶段。(X年10月～X年5月)

　　本阶段的主要工作内容是按照集团公司内部控制体系建设标准和方案，开展业务活动梳理和规范对标，评估业务活动主要风险，再造业务控制流程，确定业务流程关键控制点，建立完善业务管理制度，编制岗位职责说明书和权限指引，制定内部控制手册。

　　1、规范公司治理结构。建立规范的公司治理结构和议事规则，明确各类治理主体的权利运行机制，合理设置职责权限，规范决策程序，确保“三重一大”集体决策制度有效落实，建设和倡导合规、诚信的企业文化，提高企业依法合规经营管理能力。

　　2、梳理业务活动。以集团管理模式和部门职责分工为基础，根据企业生产经营实际情况，对集团总部和各子企事业单位的管理活动、生产活动分类逐级进行全面梳理，根据信息化的要求编制各业务活动的编码。

　　3、开展规范对标。按照梳理的各项业务活动，清理现有管理制度中的控制措施，逐一核对《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》的具体要求(集团公司所属子企事业单位同时要逐一核对集团公司相关管理制度要求)，编制对标缺陷清单。

　　4、评估业务活动主要风险。分析查找各项业务活动存在的主要风险，按照发生可能性和发生后对企业的影响两个维度对风险进行评估，编制风险清单。

　　5、确定业务活动关键控制点。根据风险评估结果，确定业务活动的关键控制点，制定关键控制点的具体控制措施，建立重大风险预警机制和。

　　6、业务活动控制流程再造。结合主要风险防范要求和关键控制点控制措施，重新设计或者修订业务流程图。

　　7、建立完善业务管理制度。对照《对标缺陷清单》，结合业务流程图，重新制定或者修订各项业务的管理制度。

　　8、编制岗位职责说明书和权限指引。根据业务流程图和业务管理制度，编制岗位职责说明书，明确该项业务活动涉及的各工作岗位的具体工作内容和工作要求;编制业务活动权限指引，明确各项业务活动参与者的工作分工和执行权限。

　　9、制定内部控制手册。在系统总结内部控制体系建设成果的基础上，制定集团公司总部和各子企事业单位的内部控制手册，包括内部环境手册、风险评估手册、控制活动手册、信息与沟通手册和内部控制评价手册，作为内部控制体系建设、运行、维护、评价的依据，确保全集团从思想和行为上对内部控制体系保持高度统一。

　　(三)运行及改进阶段。(X年6月～X年12月)

　　本阶段的工作内容主要是开展内部控制运行培训，体系试运行和修改完善，建立内部控制信息系统，组织评审验收并正式运行。

　　1、内部控制运行培训。主要结合内部控制手册，分工作内容和层次对全体员工进行内部控制体系培训，使每个员工了解所从事业务的管理流程，熟悉本岗位的工作职责和权限。

　　2、体系试运行和修改完善。内部控制体系设计完成后组织进行试运行，根据试运行的反馈结果对内部控制体系进行修改完善。

　　3、评审验收并正式运行。组织专家对体系建设成果进行评审验收，验收合格后正式运行。

　　4、体系运行的持续改进。建立内部控制评价体系和内部控制缺陷认定标准，按照日常修订和定期修订两种形式，结合外部审计和内部监督，对内部控制体系进行持续的修订完善，并对有规不依的问题进行追究。

　　5、建立内部控制信息系统。在将制度和控制措施嵌入流程的基本上，结合企业信息化建设进程，将业务流程的控制措施固化到信息系统，促进管理要素、管理活动信息化，实现内部控制体系建设与信息化建设的融合对接;建立专门的内部控制信息系统，实现流程图、管理制度、风险评估等信息的网络化。

　　6、定期开展内部控制监督检查和评价。

　　五、组织保障

　　(一)建立内部控制体系建设领导机构。为加强内部控制体系建设工作的组织领导，确保建设工作顺利进行，集团公司和所属各单位分别成立内部控制建设领导机构，全面负责内部控制建设工作的领导，研究决定建设实施规划，统筹建设资源，协调建设过程中的重大事项。

　　(二)明确内部控制体系建设牵头部门。集团公司内部控制体系建设工作由审计部牵头负责。集团公司所属各单位也应明确内部控制体系建设牵头部门，负责内部控制体系建设的具体策划与组织协调工作。

　　(三)组建内部控制体系建设团队。集团公司总部和所属各单位均应建立内部控制体系建设跨部门联动机制，在各职能部门、事业部中明确分管部门业务风险评估、流程设计和制度建设工作的部门负责人，并至少指派一名专职人员参与内控体系建设团队，负责本部门内部控制与风险管理体系建设工作。

　　六、职责分工

　　集团公司各部门、事业部以及所属各单位在内部控制体系建设方面的工作职责明确如下：

　　(一)集团公司审计部职责

　　1、制定内部控制体系建设方案;

　　2、编制内部控制体系建设指导手册;

　　3、制定内部控制建设并组织实施;

　　4、具体协调各职能部门、事业部和所属单位开展内部控制建设工作有关事项;

　　5、制定风险管理目标、风险偏好、风险承受度、风险管理策略和重大风险管理解决方案;

　　6、制定内部控制缺陷标准;

　　7、组织编撰内部控制手册;

　　8、组织建立内部控制信息系统，并负责日常维护工作;

　　9、开展内部控制监督检查，对内部控制的有效性进行评估，组织研究改进方案;

　　10、组织协调内部控制日常运行管理工作;

　　11、组织编写内部控制评价报告和全面风险管理报告;

　　12、负责对口国务院国资委、财政部有关内部控制相关工作。

　　(二)集团公司各职能部门职责：

　　1、按集团公司内部控制体系建设方案和标准，开展本部门主管业务的风险评估和流程设计，制定管理制度，编制相关控制文档;

　　2、制定本职能部门主管业务的风险预警机制和应急预案;

　　3、指导所属单位涉及本职能部门主管业务的内部控制体系建设工作，审查所属单位相关控制流程和管理制度;

　　4、参与编撰内部控制手册;

　　5、制定本职能部门主管业务控制流程和管理制度的信息化解决方案;

　　6、评估本职能部门主管业务的风险状况，编制专项风险管理报告;

　　7、对本职能部门主管业务的内部控制体系运行情况进行日常监督，研究提出整改措施;

　　8、提出本职能部门主管业务内部控制违规事项的处理意见;

　　9、与内部控制相关的其他工作。

　　(三)集团公司各事业部职责

　　1、按集团公司内部控制体系建设方案和标准，开展本部门业务活动的风险评估和流程设计，制定管理制度，编制相关控制文档;

　　2、制定本部门业务活动的风险预警机制和应急预案;

　　3、对本部门内部控制体系运行情况进行日常监督，研究提出整改措施;

　　4、督促所管理企业认真开展内部控制体系建设工作;

　　5、审查所管理企业内部控制体系建设方案;

　　6、审查所管理企业内部控制手册;

　　7、参与对所管理企业内部控制体系评估和验收工作;

　　8、与内部控制相关的其他工作。

　　(四)集团公司所属各单位职责

　　1、建立本单位内部控制体系建设领导机构，明确牵头责任部门，建立适合本单位实际情况的内部控制组织体系，细化工作分工;

　　2、制定本单位内部控制体系建设方案并报集团公司备案;

　　3、按照集团公司统一部署和工作标准开展本单位内部控制体系建设工作;

　　4、编制本单位内部控制手册并报集团公司备案;

　　5、开展本单位内部控制监督检查和评价工作;

　　6、配合集团公司开展内部控制相关工作;

　　7、与内部控制相关的其他工作。

　　七、工作要求

　　X年～X年是中央企业管理提升活动时间，也是集团公司建章立制的关键时期。各部门、各单位一定要按照“高起点、高标准、严要求”的指示精神，以防范风险为导向，以制度建设和流程再造为手段，认真做好内部控制体系建设相关工作，确保内部控制体系有效运行。

　　(一)高度重视，认真部署内部控制体系建设工作。加快构建内部控制体系建设是国资委对中央企业的硬性要求，也是集团公司加快融合进程、强化管控能力、健康快速发展，实现“做强做优、世界一流”发展战略目标的重要工作，涉及集团各部门各单位、各业务环节、各工作岗位。集团公司各部门要按照管理模式和职责分工，加强组织领导，扎实做好本部门主管业务的内部控制建设;集团公司所属各单位要按照集团公司统一的建设方案和标准要求，建立领导机构，明确牵头部门，配备专业人才，认真部署本单位内部控制体系建设工作。

　　(二)统筹协调，以内控建设促进管理提升。国资委同时启动推进中央企业内部控制体系建设和开展中央企业管理提升活动，并指出管理提升活动是加快内部控制体系建设的重要契机，内部控制体系建设是管理提升活动的重要工作。各部门、各单位一定要牢牢抓住国资委推进管理提升活动这一有利时机，扎实开展内部控制体系建设，促进各项管理工作再上台阶。

　　(三)结合实际，处理好现有管理体制与内部控制要求的关系。《企业内部控制基本规范》是财政部等五部委的刚性要求，企业必须遵照执行，而其配套指引和《中央企业全面风险管理指引》由各企业根据自身的实际情况参照执行。各部门、各单位要结合集团公司总体发展战略、组织架构和管控模式，以内部控制体系建设为契机，按照规范和指引的相关内容和要求，运用内部控制理论和方法，对企业长期以来行之有效的成功管理经验进行系统总结和提升，推动现有管理体制与内部控制要求之间的有机融合。

　　(四)强化执行，努力营造良好的内部控制运行环境。各部门、各单位要切实将内部控制的有效执行放在首位，建立健全治理结构，充分发挥领导者在内部控制执行方面的表率和示范作用，将各项业务活动的内部控制措施融入到岗位责任体系中，通过激励措施和企业文化引导，努力形成全员、全过程、全方位控制的良好局面，保障内部控制体系的有效运行。

　　(五)加强监督，推动内部控制体系持续改进。集团公司内部控制体系正式运行后，各部门、各单位要借助内部控制专项检查、内部审计监察、监事会监督检查等多种形式，检查评价内部控制制度的健全性和执行的有效性，及时发现和纠正内部控制设计和运行方面存在的缺陷，促进内部控制体系的持续改进与优化。

　　内控建设工作方案 (三)

　　为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

　　一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

　　集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、*公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

　　二、内部控制体系建设的必要性

　　内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

　　(一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

　　“”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

　　(二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

　　内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

　　(三)实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

　　建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

　　(四)实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

　　二、当前企业内部控制制度设计的误区

　　近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。

　　三、企业内部控制制度的设计要点

　　企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。

　　1.控制目标设计

　　企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制;还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。

　　2.控制流程设计

　　控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。

　　3.控制点设计

　　控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。

　　4.控制权限设计

　　内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

　　5.控制监督设计

　　内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

　　6.控制制度体例设计

　　企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

　　四、结语

　　总之，建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。应该看到，我国的企业内部控制尚不成熟，对内部控制制度的设计仍存在缺陷，这就要求我们必须在实践中继续完善内部控制制度的设计。企业内部控制制度的设计是一个动态的过程，制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度，才能真正确保企业控制目标的实现。

结尾：非常感谢大家阅读《内控建设工作方案(甄选3篇)》，更多精彩内容等着大家，欢迎持续关注作文录「Zwlu.Com」，一起成长！