导读：公司绩效考核方案范文 篇一 （一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数。 1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、... 如果觉得还不错，就继续查看以下内容吧！
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公司绩效考核方案范文 篇一
（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数。
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了。
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了。
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来。
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的.优化需求，要保质保量制订。
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何？
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分。
1—5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6—10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事。
2、部门核心人员离职率——留住骨干。
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合。
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。
当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选，其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：
1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分；
2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分。
公司绩效考核方案范文 篇二
第一章 总 则
第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。
第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司董事长担任，常务副组长由总经理担任，其他副组长由公司领导班子成员担任，成员部门由工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部组成。
第八条 考核评价组办公室设在财务审计部(公司信息平台由财务审计部管理)，负责考核评价的日常工作。
第二章 项目绩效考核评价
第一节 评价指标及权重
第九条绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、返还公司资金、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理四个管理绩效评价指标组成。
第十条 财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十一条 工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为60%;管理绩效评价指标权重确定为40%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标(内部承包合同约定)和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)
第二节 考核评价程序
第十二条年度考核评价程序
(1)公司考核评价组成员部门按职责对项目经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。
(2)公司经营管理部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司总经理办公会决定考核评价结果。
第十三条 终结考核评价程序
(1)公司考核评价组成员部门按职责开展对项目经理部的评价，经营管理部编制项目责任成本，清理结算后收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期;财务审计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金偿还情况;工程管理部确定工程项目工期进度，评价安全、质量达标情况，评价施工管理目标;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。
(2)经营管理部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司总经理办公会。
(3)公司总经理办公会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。
第三节 考核评价方法
第十四条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。
第十五条 年度考核评分方法
年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第十六条 终结考核评分方法：
(1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第三章 薪酬兑现
第一节 工程项目薪金
第十七条 公司对工程项目经理部项目负责人及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。
第十八条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目负责人的工程项目薪金。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。
工程项目薪金对照表
单位：万元
注：离开省住地或者项目所在地偏僻条件恶劣工程的项目总薪金可适当上调。
第十九条 对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的`特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。
第二十条 对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。
第二十一条 对低于20xx万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。
第二十二条 风险抵押金。
项目经理部经理风险抵押金缴纳按工程项目薪金的5%确定并一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的50%+利息。
第二节 项目薪金的兑现
第二十三条 年度薪金兑现
(1)在工程绩效考核期内实行月预支工资：项目负责人月预支工资70%(月预支工资以年薪金额除12个月计算);项目部其他人员按第三十七条规定，支付其工资待遇的70%作月预支工资。
(2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：
年度薪金额=工程项目薪金/合同工期月数×当年考核月数×【1+(当年评价分数-80)/100】-当年预支工资总额
注：80分为考核合格分数。
第二十四条 工程项目终结考核兑现
1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。
工程项目终结薪金=工程项目薪金×【1+(项目终结考核评价分数-80)/100】-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支工资总额
2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的5%，待债权债务全部清理后，予以返还。
3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。
(1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的，按差额比率扣减;亏损的全额扣减。
(2)项目负责人中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。
(3)项目班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。
(4)因项目自身管理造成业主或政府相关部门的罚款，由项目部承担 %，从项目部利润及奖金中扣除，不够扣除的，从分险抵押金中扣除。
第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励
第二十五条 二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。
其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。
第二十六条 项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-8%奖励给项目经理部，其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
第四节 项目考核兑现的其他有关问题
第二十七条 内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。
第二十八条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。
第二十九条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。
第三十条 考核期内项目经理部班子成员职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准)，经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的按天数计发。
第四章 责任追究
第三十一条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目负责人，可担任高于此项目规模产值类别的项目负责人，对表现突出的项目负责人可跨项目规模类别使用。
第三十二条 考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。
第三十三条 对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目负责人，公司将予以撤换并追究相应责任。
第三十四条公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。
第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配
第三十五条 结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为3000元。
第三十六条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数：
1、 项目技术负责人(主施工员)3.5-4.5，施工员2.5-3.5，助理施工员1.0-2.0，安全员2.0-3.0，资料员1.5-2.5，预算员3.0-4.0，材料员0.5-2.0，其他服务员0.5-2.0。
2、对于项目管理班子人员工资兑现：当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数x个人分配系数×70%，余下10%每月进行考核，汇总在年末绩效考核时一起发放。或项目部可自行制定项目内部管理班子人员薪金兑现奖罚制度，但须报公司审批同意后实施。
第三十七条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。
第三十八条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的×分配系数×80%执行。
第三十九条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。
第四十条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：
当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数
第四十一条 根据有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。
第四十二条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除公司规定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。
第四十三条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。
第四十四条 其他相关生产单位安排在项目经理部上班人员，其工资比照工程项目经理部管理人员标准执行。
第四十五条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由财务审计部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。
公司绩效考核方案范文 篇三
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则;
⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;
季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;
半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;
全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。
四、绩效考核内容
⒈三级正职以上中层干部考核内容
领导能力部属培育
士气目标达成
责任感自我启发
⒉员工的绩效考核内容
一德：政策水平、敬业精神、职业道德
二能：专业水平、业务能力、组织能力
三勤：责任心、工作态度、出勤
四绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
⒊(更多精彩文章来自“网”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
公司绩效考核方案范文 篇四
为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%
考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成状况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。
需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
公司绩效考核方案范文 篇五
第一条 为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系， 及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。
第二条 绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。
基本原则是：
1、坚持内容确定的原则。依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。
第三条 本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条 新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加年度考核。
第二章 考核的办法和形式
第五条 考核形式
月度考核采取绩效考核打分的形式。
年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条 考核办法
1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：年度考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章 组织机构和职责
第七条 考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。
第八条 考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。
第九条 益盛港员工考核实行公司考核、公安局考核领导小组审核的两级考核制。
第四章 考核的组织与实施
第十条 考核实施时间
1、月度考核：月度考核由各部门组织实施，考核时间为每月20 日，当月25日前将考核结果报公司备案。
2、年度考核：由公司考核领导小组统一组织实施，考核在当年12月20前结束。
第十一条 部门员工的考核以部门经理为考核责任人，部门经理的考核以公司党政一把手为考核责任人。
第十二条 考核责任人每月按照考核表格的具体项目，对被考核人进行定量、定性的评价，并给出合理评分和客观评价意见。
第十三条 考核人根据考核表格的具体项目，对被考核人进行定量、定性的评价，并出具合理的分数和评价意见。
第十四条 在考核期间，被考核人因工作变动而调离原部门，调离三个月以上的，由新部门进行考核;调离不满三个月的，由原部门进行考核。
第十五条 考核人的职责
1、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
2、公司负责对考核结果进行汇总并备案。
3、考核结果存在争议时，提交公司考核领导小组审核确定。
第五章 考核流程
第十六条 根据考核工作计划，每年下发员工年度考核通知(月度考核为常态考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。
第十七条 考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格，并由被考核人签字。年度考核结束后，考核结果提交公司考核领导小组审定后公示七天。
第十八条 评价
部门经理每半年对员工的工作业绩和现实表现、优缺点、今后的改进方向做出书面评价，随当月考核表报公司。
第十九条 投诉
员工如对年度考核结果有质疑、投诉，可于公示期内以书面形式向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，将复议后的考核结果通知员工所在部门及本人。
益盛港公司员工对复议后的考核结果仍然有不同意见的，可以通过公司考核领导小组向公安局考核领导小组提出二次复核申请，由公安局考核领导小组组织核查。
第二十条 兼职民警、益盛港员工的月度考核和年终最终结果分别报公安局政治处备案和公司存档。公司合同制员工考核结果存入个人和公司档案。
第六章 考核计算
第二十一条 考核指标权重
考核均实行百分制。
月度考核由工作业绩和工作表现两大部分组成，其中工作业绩项70分，工作表现项30分。
兼职民警年度考核由绩效考核成绩和民主评议、基础理论考核三部分组成，其中绩效考核成绩占60分，民主评议占30分，理论考核占10分。
其中绩效考核成绩由月度考核平均得分按照比例折算得出。民主评议中公司领导评议占60%、同级同事互评占20%、下级员工评分占20%。基础理论项考核由局统一组织实施。
益盛港员工的年度考核由绩效考核成绩、基础理论考核、实践操作技能、民主评议四部分组成。其中绩效考核成绩占50分，民主评议占20分，理论考核占15分，实践操作技能占15分。绩效考核成绩由月度考核平均得分按照比例折算得出。民主评议项部门经理打分和同事互评各占50%权重。基础理论项考核由局考核领导小组组织实施,实践操作技能项由公司考核领导小组组织实施。
公司合同制员工的年度考核包括绩效考核成绩、民主评议、实践操作技能三部分，其中绩效考核成绩占60分，民主评议占20分，实践操作技能占20分。考核权重和办法参照益盛港员工。
第七章 考核结果及运用
第二十二条 年度考核成绩的确定
考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、优良、良好、基本称职和不称职。 优秀：就自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献，考核评分在95分以上。
优良：超过常规岗位要求，并超过预期地达到工作目标，考核评分在95分以上。
良好：符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越，考核评分在80---89分之间。 称职：符合岗位要求，能够保质保量、按时地达成工作目标，考核评分在70---79分之间。 不称职：不能胜任岗位工作，考核评分在70分以下。
第二十三条 考核结果向被考核人本人公开。在考核过程中，考核领导小组应负责考核原始评价的保密工作，不得泄露考核人对被考核人的评议，保证考核结果客观公正。考核人必须对自己做出的评价结果负责。
第二十四条 考核结果的使用
1、员工岗位调整的主要参考依据;
2、与员工薪酬福利待遇直接挂钩;
3、与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩;
4、给予员工奖惩、组织发展的依据;
5、兼职民警未完成经营指标，年度考核第一年不称职的，给予警告;连续两年不称职的，给予轮岗使用;
6、其他员工年度考核为基本称职的，给予提醒或调岗;年度考核为不称职或连续两年基本称职的，则转为待岗。
7、被考核人出现违反国家法律法规和公司有关规定的按相关条例处理。
公司绩效考核方案范文 篇六
一、考核内容
住宅小区物业管理和服务标准化建设
二、考核对象
全街道及各村（社区），按照“街道吹哨、部门报到"模式，集中解决住宅物业小区物业管理的痛点、难点问题，我们街道至少完成1个物业管理和服务标准化建设达标小区的创建任务，从中择优评选2个样板（示范）小区。
三、目标任务
坚持“以人民为中心”的工作总基调，按照“一年示范、二年推广、三年覆盖的总思路和“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序”的总要求，以全心全意为人民服务为宗旨，以解决住宅小区物业管理突出问题为导向，以“打造和谐宜居环境、提升城市品质生活"为主线，通过创建物业管理和服务标准化建设达标（示范）小区的创新实践，不断满足人民群众对美好生活的需求，为建设强盛、精美、幸福、厚德的新开福贡献力量。
四、组织机构
成立捞刀河街道住宅小区物业管理和服务标准化建设工作领导小组。
组 长：
副组长：
成员单位：
领导小组下设办公室，办公室设在街道办事处，各成员单位明确分管负责人和联络员，办公室由城建办及相关人员组成，负责创建工作的计划、组织、调度、考核等相关工作、创建标准
住宅小区是基层社区治理的基本单元，住宅小区物业管理工作已成为当前基层社会治理工作的重要组成部分。不断提升全区物业管理服务水平，也是不断满足人民群众对美好生活需求的民生实事，必须坚持党建引领下的多方主体共商、共建、共治、共享，实现小区治理工作的良性循环。
（一）街道统筹调度。对于辖区内物业管理和服务活动，村和社区是监督和指导管理的责任主体。具体负责业主大会的成立、业主委员会的选举工作，督促业主大会和业主委员会依法履行职责，调解物业矛盾纠纷，协调物业管理与社区建设的关系等工作。要将街道、村（社区）工作职责、区直相关部门工作职责及联系方式，统一公示在物业客服中心、公示栏处。对于辖区内涉及物业管理和服务等问题牵头组织召开联席会议，会同相关街道、区直部门处理。
（二）部门监管尽职。辖区内与物业管理相关的街道职能部门，根据物业相关规定和省市物业管理联席会议制度明确的工作职责任、，做好辖区物业管理活动监督和指导工作。对于需要跨部门联动扰法处置的问题，积极配合街道的统筹调度。对于物业管理活动中涉及安防的安全管理工作由综治办负责指导监管；涉及到电梯运行安全管理工作由安监站负责指导监管；涉及到消防维护、运行安全管理工作由安监站责指导监管；涉及到供水安全管理工作由农办负责指导监管；涉及到物业服务质量、公示规范和一般矛盾处理工作由城建办和村、区负责指导监管。
（三）社区常态治理。落实街道开展物业管理相关工作，负责对辖区内业主大会筹备、会议召开及业主大会、业主委员会的日常工作进行具体指导，配合街道确定首次业主大会会议筹备组的业主成员、业主委员会候选人，必要时按规定代行业主委员会职责，以及矛调其他职责。
（四）物企优质服务。物业服务企业始终是物业服务活动主体，要按照物业服务合同约定和行业主管部门制定的规范及建设标准，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业区域内的环境卫生和相关秩序活动。物业服务企业在物业活动中具体要做到：依法依规经营、制度健全、公示内容及时，服务场地干净整洁、物业人员服务规范、礼貌热情，小区安全防控、设备维护、电梯维保、消防管理、供水运行安全保障到位。
（五）业主邻里和谐。业主委员会服从街道及社区的监督和指导，在依法依规履行监督物业服务质量过程中工作到位。业主要发挥小区主人翁意识，在享有权利同时，遵守管理规约、业主大会议事规则，遵守物业管理区域内物业共用部位和共用设施设备的使用、公共秩序和环境卫生维护等方面的规章制度、认真履行业主义务，积极参与社区、物业服务企业及志愿者队伍等组织的各类文体、娱乐、志愿服务等活动中去，为营造小区邻里和谐关系营造良好氛围。
（六）环境井然有序。物业小区做到停车秩序规范，无占用消防通道、楼栋单元通道等情况发生，垃圾分类宣传到位、收集清理及时，绿化长势良好、无裸露黄土，环境整洁优美、业主满意。
五、创建步骤及考评方法
街道物业管理联席会议办公室（以下简称“街道物联办”）牵头负责指导和综合验收考核评价工作，并将考评结果报区绩效办。住宅小区物业管理和服务标准化建设考核评价，采取查阅台账、实地考查及数据采集等方式相结合的方式进行。
（一）动员部署阶段（9月）
围绕基层治理综合目标，街道物联办按照“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序"工作总要求，下发《长沙市住宅小区物业管理和服务标准化建设指导意见》。各村、社区要结合实际，深入宣传发动，分解责任，制定具体考评标准。并严格落实拟创建小区预先备案制度，由各村、社区自行选定拟创建小区后向街道物联办备案。
各村、社区对住宅小区物业管理和服务标准化创建情况进行摸底造册，建立工作台账，研究并确定首批小区创建名单后连同实施方案于9月8日前报街道物联办备案。
（二）创建实施阶段（9月至10月）
各村、社区按照创建实施工作方案全力推进，确保首批小区创建工作取得实效。各村、社区要加强工作调度和统筹安排，积极研究解决建设中出现的各类问题。各村、社区要理顺监管机制，及时受理业主的投诉和举报，切实解决小区居民反馈的突出问题，并建立相关工作台账。
（三）考评验收阶段（9月至11月）
9月上旬，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行初评，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比40％。1 1月1日前，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行考评验收，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比60％。街道物联办将根据评选结果向区物联办上报2个示范小区，5个达标小区。1 1月份由区物联办牵头组织考评验收，按达标小区的40％进行抽查，综合评定不达标的小区扣0.1分；12月份，对示范小区进行普查，综合评定达到示范小区标准的加0.1分。区抽查、普查成绩作为街道对各村局及直相关办所年度物业管理工作绩效考核的直接扣分或加分项。
公司绩效考核方案范文 篇七
130—120分
2
基准岗位绩效工资×2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资×1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资×1
D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资×0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
公司绩效考核方案范文 篇八
一、考核原则
1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
三、考核内容与指标
四、考核方法
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4、员工考核挂钩收入的计算公式为：
5、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
公司绩效考核方案范文 篇九
一、绩效考核目的
1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。
3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。
二、绩效考核原则
1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
三、绩效考核形式
1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。
2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。
3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。
4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的.方法，并以此为基础给出综合评定。
四、绩效考核要求
（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。
（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。
（三）考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。
（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。
（六）提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。
（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。
（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。
公司绩效考核方案范文 篇十
在开展生产工作的同时，生技室安全工作没有放松，始终秉承生产，安全两手抓，两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项安全日常工作，如周安全会，工作票的统计，各种安全总结等，积极进行春季、秋冬季安全大检查和各项安全专项检查，并结合日常安全性评价，积极响应我局开展安全性评价工作的指示，积极开展安全性评价工作，进一步巩固了我们生技室的安全基矗
回顾上半年工作中生技室安全工作，是取得了一些成绩，但也出现了一些问题：
1:在春季安全大检查和安全性评价工作中，生技室积极参加局和车间的各项安全活动，但安全管理书面记录不够规范，不够全面、未能真实地反映班组安全活动开展情况等现象。在车间领导、安全员对班组安全活动的关怀和指导下，我们生技室的安全活动开展、安全记录逐步规范化，并对以前的.安全管理工作进行了系统的整改和加大了班组安全管理的力度。
2:生技室在今年的工作中，相关人员到达现场指导的时间不是很多，由于工作原因，有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作,所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员认真分析、讨论，今后若在现场发现问题如不能亲自监督
整改的，在离开之前一定要对工作人员交代清楚，并做好记录，当天工作结束后再次询问班组长，问题是否解决?做到心中有数。根据以往所发生的事故，从分析下来，主要的不是技术问题，而是每一个施工人员的责任心，如果在施工中发现一项问题就能即时进行更正，则可能避免发生安全事故。
第三：基础管理工作：
管理的目标就是要通过一些制度和手段，使职工发挥优点，减少缺点，管理上做了以下一些工作：
1：特别强调工作中的有章可询，比如，我们工作票的签发每一项都参照工作票管理制度。到现场去参加班组的工作时也特别强调工作票的执行。
2：充分发挥生技室职工的相互监督提醒作用，利用“五个一”活动这样一个载体，到达安全工作的目的。
3：加大班组基础建设的力度，在工作很繁忙的前提下，我们各负其责，使生技室的基础建设纳入了日常工作，防止了年终突击搞班组建设的窘境。
4：培训工作要加强，充分领悟局关于建立学习型组织的精神。
第四：总结：
今后的工作中，生技室将进一步深化管理的系统化、规范化，要彻底改变过去的不足，掌握控制的发展趋势，提高生技室管理水平。此外，我们还将严格遵循电力生产的安全法则，在今后的工作中继续坚持“安全第一、预防为主”的方针，对每天每项工作做好危险点分析及控制措施，夯实安全基础，强化管理，出色完成各项生产任务
结尾：非常感谢大家阅读《公司绩效考核方案范文(推荐10篇)》，更多精彩内容等着大家，欢迎持续关注作文录「Zwlu.Com」，一起成长！
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